我們先來看看博弈論中著名的案例：囚徒困境。有兩個(gè)犯罪嫌疑人被警察抓住后被分別關(guān)在不同的屋子中接受審訊。警察知道兩人有罪但缺乏證據(jù)，于是警察分別對(duì)兩人說：如果兩人都抵賴則各判刑1年；如果兩人都坦白，則各判8年；如果兩人中一個(gè)坦白而另一個(gè)抵賴，則坦白的人馬上釋放、抵賴的人判刑10年。假設(shè)這兩名嫌疑犯為甲和乙，那么他們都會(huì)做出怎樣的決策呢?

情形1-甲坦白：乙坦白則乙判刑8年，乙抵賴則乙判刑10年，可見在甲坦白的情況下，乙的佳選擇是坦白。

情形2-甲抵賴：乙坦白則乙無罪釋放，乙抵賴則乙判刑1年，可見在甲抵賴的情況下，乙的佳選擇是還是坦白。

由上可見，甲無論是坦白還是抵賴，乙的佳選擇都是坦白。終，在信息不同享的情況下，雙方都會(huì)做出對(duì)個(gè)體好的選擇就是坦白，結(jié)果就是各判刑8年，共判刑16年，這是一個(gè)對(duì)整體槽糕的結(jié)果。囚徒困境告訴我們一個(gè)道理，當(dāng)系統(tǒng)中每個(gè)人都追求個(gè)體好的情況下，得到的結(jié)果往往是整體差的。

一、供應(yīng)鏈管理中的囚徒困境

客戶訂單的準(zhǔn)時(shí)交付是供應(yīng)鏈的職責(zé)和目的，而訂單的準(zhǔn)時(shí)交付涉及到供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)和部門，但是不同的部門的立場和偏好是不一樣的，在信息的不對(duì)稱和不共享情況下，供應(yīng)鏈管理中就會(huì)出現(xiàn)以下的囚徒困境：

銷售部門：只要是訂單都要接，蚊子肉也是肉，無論批量多少的訂單也能增加業(yè)績，結(jié)果是出現(xiàn)了大量的小批量訂單；客戶就是上帝，客戶的要求都要無條件滿足，結(jié)果是出現(xiàn)了大量的急單和已有訂單的頻繁變化；需備有足夠的存貨，這樣客戶下單就能發(fā)貨…...

研發(fā)部門：產(chǎn)品研發(fā)要體現(xiàn)企業(yè)的獨(dú)特性和差異性，這樣能夠提升企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，結(jié)果也導(dǎo)致物料和部件的通用性變差，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品種類數(shù)量和物料種類數(shù)量的增加…...

采購部門：生產(chǎn)計(jì)劃需要為物料采購留出足夠的時(shí)間提前量，不要頻繁出現(xiàn)緊急采購；物料采購一定要在合理的批量以上，這樣才能降低采購成本…...

生產(chǎn)部門：已經(jīng)排好的計(jì)劃不要變化，這樣生產(chǎn)線才能穩(wěn)定運(yùn)行；訂單的交期一定要給生產(chǎn)流程足夠的時(shí)間；訂單的批量要滿足小投產(chǎn)批量的要求，這樣才能減少產(chǎn)線切換和調(diào)試的成本…...

領(lǐng)導(dǎo)層：盡可能的增加企業(yè)營收，同時(shí)盡可能的控制和降低庫存成本… 

在這樣的囚徒困境下，供應(yīng)鏈中的各個(gè)職能部門不是通力合作而是相互抱怨，銷售部門抱怨生產(chǎn)部門不能按時(shí)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來耽誤了交付，生產(chǎn)部門抱怨采購部門物料不能按時(shí)到位，采購部門抱怨研發(fā)部門物料種類太多且通用性差，研發(fā)部門抱怨銷售部門接到的訂單批量太小…...這樣的結(jié)果就是整個(gè)供應(yīng)鏈低效運(yùn)營，降低了企業(yè)的競爭力和盈利能力。

二、打破供應(yīng)鏈囚徒困境的利器：S&OP

所謂S&OP指的是Sales and Operation Planning，即銷售和運(yùn)營計(jì)劃。銷售和運(yùn)營計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)決策過程，用于對(duì)企業(yè)未來的供需平衡進(jìn)行決策。通過運(yùn)行S&OP過程，企業(yè)可以達(dá)成以下的目的：

1.打破部門壁壘，構(gòu)建共享信息鏈

導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理中各部門之間偏見的一個(gè)重要原因是信息的不對(duì)稱和不共享，通過實(shí)施S&OP，使得市場需求滿足過程的相關(guān)信息能夠得到共享和充分討論，進(jìn)而消除由于信息不共享帶來的偏見和做出局部優(yōu)化但整體惡化的選擇和決策。

2.做出供需平衡的好的決策

通過實(shí)施S&OP，就供需平衡問題站在企業(yè)整體角度進(jìn)行充分研討，就能夠做出對(duì)企業(yè)整體好而不是對(duì)某個(gè)部門好的決策。

3.形成合力

通過實(shí)施S&OP，就未來的供需平衡做出整體好的決策的同時(shí)形成企業(yè)統(tǒng)一的行動(dòng)計(jì)劃，而不是各個(gè)部門做各自的計(jì)劃，這樣能夠使得相關(guān)部門在一個(gè)計(jì)劃下行動(dòng)形成大的合力。

4.提升部門協(xié)作文化在供應(yīng)鏈的囚徒困境下，當(dāng)交付出現(xiàn)問題時(shí)，部門間更多的是爭吵、抱怨和沖突，通過實(shí)施S&OP，能夠消除部門間的偏見、增進(jìn)部門間的理解，終提升企業(yè)部門協(xié)作的能力和文化。

然而，要成功實(shí)施S&OP并非易事，從筆者的輔導(dǎo)經(jīng)歷來看，S&OP實(shí)施成功以下三要素缺一不可：

要素一：領(lǐng)導(dǎo)作用

要素二：對(duì)S&OP正確而深刻的認(rèn)知

要素三：正確的流程和方法 

在筆者后續(xù)的文章中將和大家分享使得S&OP成功的關(guān)鍵要素。

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